Dora Salazar Valverde
Ingeniera en Seguridad Laboral e Higiene Ambiental
Por décadas, la salud ocupacional se percibió como un tema aislado dentro de las empresas: un técnico inspeccionando pasillos o charlas de capacitación. Sin embargo, el Desarrollo Organizacional nos enseña que la seguridad no es un evento, sino un todo al respecto de la salud cultural de una empresa.
El Desarrollo Organizacional se define como un esfuerzo planificado de toda la organización para aumentar la eficiencia mediante intervenciones en los procesos. Cuando se aplica esto a la seguridad, se entiende que un accidente no es un error de una persona, sino un síntoma de un proceso mal diseñado o una cultura permisiva.
Si la gestión de riesgos no obtiene un compromiso genuino de la gerencia y no se socializa por todos los departamentos, no será efectivo. Un sistema de gestión que sólo reacciona al accidente es un sistema que ya ha fallado.
Para que la seguridad sea efectiva, debe dejar de ser una tarea de Salud Ocupacional para convertirse en un indicador de gestión transversal.
El Desarrollo Organizacional actúa como el sistema operativo de una empresa. Cuando la seguridad ocupacional se integra en este sistema, deja de ser una reacción ante la emergencia para convertirse en un esfuerzo planificado y sistémico destinado a optimizar la eficiencia y el bienestar. Bajo esta óptica, el accidente laboral deja de ser un evento fortuito o una equivocación del trabajador y se revela como el síntoma final de una cadena de fallos estructurales.
El Desarrollo Organizacional propone que el cambio fluye de arriba hacia abajo. Si la gerencia ve la seguridad sólo como un costo o un requisito legal, el resto de la organización actuará en consecuencia. El verdadero compromiso se traduce en asignación de recursos, no sólo dinero, sino tiempo y autoridad. Además implica moldeo de conducta, es decir, líderes que respetan los protocolos porque están concientizados de su importancia.
La seguridad se gestiona mucho antes de que el trabajador llegue a su puesto. Por ejemplo, desde compras y proveeduría, ¿se elige el equipo de protección personal (EPP) por el precio más bajo o por la ergonomía, certificación, calidad, cumplimiento normativo? Se sabe que un guante barato que causa dermatitis, no protege o requiere cambios constantes por mala calidad, es una pérdida financiera a largo plazo, además de un residuo de generación constante.
En planificación y mantenimiento, una máquina mal diseñada o un proceso con tiempos de entrega irreales fuerzan al trabajador a cometer atajos peligrosos. La seguridad debe estar presente en el diseño mismo del proceso.
Existe la peligrosa creencia de que la seguridad es cara. La realidad es que lo que es caro es el accidente.
En Costa Rica, la gestión de la póliza de Riesgos del Trabajo (RT) es un ejercicio financiero crítico. Las primas no son estáticas, sino que se basan en la siniestralidad.
Los costos directos involucran pagos de primas, deducibles y gastos médicos, mientras que los costos indirectos consideran que la empresa gasta mucho más en costos ocultos, como el tiempo perdido, daños a maquinaria, contratación de sustitutos, pérdida de conocimiento y daño a la reputación.
Cuando un trabajador especializado se accidenta, la curva de aprendizaje del sustituto genera lentitud y errores en la cadena de valor.
En un mercado consciente, una empresa con alta accidentalidad pierde atractivo para el talento y para clientes que exigen altos estándares éticos.
El Desarrollo Organizacional impacta las finanzas al reducir la rotación y el ausentismo, manteniendo la continuidad del negocio. Una empresa segura es una empresa eficiente.
Frecuentemente, las reuniones de revisión de indicadores se centran en índices, pero detrás de cada número hay una persona y una historia.
La seguridad debe ser un indicador de gestión tan importante como las ventas o la calidad. Si un departamento de producción cumple metas pero sacrifica la integridad física, el desarrollo organizacional considera que esa unidad es ineficiente a largo plazo.
Desde el Desarrollo Organizacional, se postula que las organizaciones son sistemas abiertos donde cada proceso está interconectado. Si un operario comete un error, la pregunta no es “¿quién se equivocó?”, sino “¿qué falló en el diseño del proceso para que ese error fuera posible?”.
Un proceso mal diseñado es aquel que prioriza la rapidez sobre la integridad, falla en la cadena de suministros y carece de mantenimiento preventivo.
Una mano fracturada no es solo un incidente incapacitante de varios días. Es una persona que no puede cargar a sus hijos, que siente incertidumbre sobre su futuro laboral, cuya familia sufre el estrés de la recuperación y que tiene menores ingresos durante el período de incapacidad.
Hay que recordar que el trabajador es un ser integral. El colaborador no deja sus problemas en la puerta. Situaciones como la presión arterial baja o el estrés emocional afectan directamente su capacidad de reacción y toma de decisiones. Por ejemplo, un trabajador con preocupaciones es más propenso a omitir un paso de seguridad para terminar más rápido.
Cuando un trabajador se accidenta, el impacto financiero se traslada al hogar. La reducción de ingresos por incapacidad y la carga de cuidados familiares desestabilizan el entorno social del colaborador, creando un ciclo de vulnerabilidad que, a su vez, dificulta su retorno exitoso al trabajo.
Un accidente, por leve que sea, deja una huella psicológica. El miedo a repetir el evento, la culpa o el resentimiento hacia la empresa por condiciones inseguras son factores que podrían afectar el desempeño.
La labor del Consejo de Salud Ocupacional (CSO) en Costa Rica marca un hito en la evolución del bienestar laboral, al transitar de un enfoque puramente físico a uno integral y humano. Su metodología no solo identifica riesgos, sino que propone una ruta para humanizar el trabajo, promoviendo una salud integral que impacta directamente en la productividad organizacional.
El CSO clasifica estos factores en dimensiones que permiten un diagnóstico preciso de la realidad del trabajador:
- Factores individuales y de rol: Se analizan aspectos como el conflicto de rol (demandas incompatibles) y la ambigüedad de rol (falta de claridad en las tareas).
- Demandas estresantes de la tarea: Incluye la sobrecarga de trabajo, tanto cuantitativa (exceso de actividades) como cualitativa (demandas que superan las competencias del trabajador), además de la presión por la introducción de nuevas tecnologías.
- Factores grupales y relacionales: El CSO pone especial énfasis en la falta de apoyo social de jefes y compañeros, fallas en la comunicación (como el “chisme”) y la falta de cohesión grupal.
- Violencia y acoso: Se gestionan situaciones críticas de violencia laboral, hostigamiento sexual y psicológico, así como la discriminación.
La metodología del CSO permite que las empresas entiendan que los factores de riesgo psicosocial tienen la probabilidad de causar efectos negativos no solo en la salud y el bienestar, sino también en el desempeño y funcionamiento organizacional.
- Humanización frente a la operatividad: La encuesta nacional y las herramientas del CSO permiten captar la percepción de las personas sobre su ambiente laboral, reconociendo que la fatiga mental es un riesgo tangible.
- Cierre del ciclo de accidentalidad: Al evaluar aspectos como el control, la autonomía y el reconocimiento, se ataca la causa raíz de la desmotivación y el error humano.
- Factores protectores: El método también ayuda a identificar características organizativas beneficiosas que eliminan los efectos negativos de la exposición al riesgo, favoreciendo el bienestar general.
Implementar estas mediciones no es solo un cumplimiento técnico; busca resultados concretos para la empresa y el ser humano:
- Disminución de la rotación y el ausentismo laboral.
- Prevención de enfermedades físicas (como alteraciones gástricas, musculares o cardiovasculares) derivadas de la exposición prolongada al estrés laboral.
- Mejora del clima laboral, fortaleciendo el sentido de pertenencia y la dignidad del trabajador en su entorno.
El patrono actual enfrenta una complejidad regulatoria y humana abrumadora. Intentar gestionarlo todo internamente puede llevar a la normalización de los riesgos o inercia operativa. Aquí es donde la mirada externa se vuelve estratégica.
El uso de consultoría externa ó outsourcing no sustituye al profesional de planta; lo potencia. El personal interno, por la rutina, tiende a la “inercia operativa” o a normalizar peligros por verlos a diario. Un consultor externo aporta “ojos frescos” que detectan estas fallas invisibles para el equipo de planta. Además proporciona creatividad en la gestión, porque traen mejores prácticas de otras industrias y sectores. Y finalmente, tiene un criterio neutro, pudiendo comunicar verdades incómodas a la gerencia con mayor objetividad, facilitando el cambio cultural necesario para el Desarrollo Organizacional.
La seguridad ocupacional, vista desde el Desarrollo Organizacional, es el arte de integrar la realidad del ser humano con las metas de la empresa. No se trata sólo de cumplir la ley, sino de crear un entorno donde la salud, las finanzas y la dignidad humana converjan.
Cuando una empresa cuida a su gente, no sólo está evitando accidentes; está asegurando su propia supervivencia económica y social en un mercado cada vez más consciente.
En conclusión, ver la seguridad desde el Desarrollo Organizacional permite trabajar en el cierre del ciclo de accidentalidad. Al humanizar los datos y entender que un accidente impacta no sólo al patrono, sino al núcleo familiar y a la estabilidad psicosocial del equipo, la empresa asegura su propia supervivencia económica y social. La seguridad, por tanto, no es un evento aislado, sino la prueba máxima de una gestión organizacional sana y eficiente.